雷子决策论
————决策家智囊谋略
●雷 子

第二篇
理性管理决策
对组织有效性追寻
那些推动及鼓励继续使用这些决策技术的组织，他们的成果总是比较好。而那些并不怎么鼓励使用这些决策技术，或者很少有（或没有）人接触过这些决策技术的地方，成果也比较差。
有些组织认识到这个事实，“教我们如何以团队基础来运用这些构想”，做成决策和规划。建立他们所看重的团队合作。他们认为，团队合作跟别的管理技巧一样重要。
决策元素专家团队
一个专家团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力。团队的成员在各个方面都是专家。他们都能以其独特的学识与经验，来做独特的贡献。
对团体与团队的思索
当人们基于一个共同目标，而彼此互动作的时候，他们可以成为一个具有凝聚力的团体。
建立一个专家组成的管理团队
然而如果能够给他们共同的组织目标，努力以赴，给他们一套方法，协调彼此的作为，可以成为所向无敌的管理团队。
能够让团队共同使用，执行任务。
你必须给予一个管理团队一些共同的准则和程序，以便收集、分担和使用资料解决问题、做成决策，并确保组织的前途。
人类对于那些看来对他们有利，或对他们居住和关心的世界有利的变革，是会加以欢迎的。
没有任何组织可以发挥全部的潜能，除非它能促成成员彼此之间活动的协调。组织之所以成功，团队精神是一种越来越重要的因素。
学习和使用这些观念的人。
学到了处理及解决管理方面事项的共同方法。建立了新的制度及程序。
——通过使用共同的处理及决策方式，身为组织各组成部分的我们，能够亲密无间地在一起工作。
——从我开始每一个人都要使用这些方法。
——你运用这些方法所做的事，对于组织将有很重要的影响。
——你们都是我们这个管理团队的宝贵成员。
——他进行了一些重大的变革，他认为这些变革能为组织带来最大利益。
——他为他的部属引进一个新的观念：我重视你们的思考能力、想出优良构想的能力，以及个别及合作表达这些构想的能力。
——“思考”可以得到“协调”及“导向”。
他让团队精神、凝聚力、以及相互尊重相信，让部属相信，精确地找出问题加以解决，及妥善的构拟决策，并成功的实施，是会受到嘉许及奖励的。
第五章
决策元素4W思考模式
发生什么事？
这事为什么发生？
我在采取哪一条行动路线？
前途如何？
“发生什么事？”是要求澄清解释。它要求对现在发生的事件，能够加以分类、列明，能有全盘的了解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。
“因果”思考——的需要。便能采取适当的行动，来纠正这个总是或减少其影响。
“应采取哪一条行动路线？”哪能一条行动路线最有可能达成某一特别目标。“前途如何？”则是观察未来。当我们试图评估，下个月、或未来5年内“可能”发生的总是或必须八成的决策时，我们便使用此基本思考模式。
人类能询问及解答“发生什么事？”、“为什么？”、“走那一条路线？”以及“前途如何？”之类的问题，文明的诞生才有可能。透过这些总是答案的累积，人类学到了如何处理复杂总是发现事情为何会演变成这个样子，以及如何做良好的选择，和如何预料未来等。
具有运用这类模式的能力，以便清楚地思考，并为共同的目的而彼此沟通，人类的生存才得以确保。
模式一：评估与澄清
思考模式中，最重要的一种，便是在面临纷乱状况时，能够评估、澄清、分类，以及赋予秩序的那一种并且决定应该采取什么行动，以及何时、和由谁来完成这些行动。他们能够设定优先顺序，并交派任务。
模式二：成因与结果
第二种基本的思考模式——也就是使我们能将事件与结果、成因与结果，加以关连的思考模式——使早期的人类有能力对他所观察到的东西赋予意义。能够利用环境，而非永远依赖环境生存，便是由于人类提升这种思考的缘故。
两者都使我们能够生存、繁荣，并对于环境的控制。
模式三：做选择
——决定目的（做这项选择的目的何在）。
——考虑可供选择的方案（它们对于完成目的而言，能多有效？）
——对这些可供选择方案的相对风险加以评估（哪能一项行动可能是最安全，而且最有生产力的？）
当我们面临一项选择时，很可能会把大部分时间及思想，花在这三项活动中的其中一项上。然而不管这三项活动彼此之间的平衡状况如何，不管这个选择是如何复杂，这三项因素决定了人类以往和未来的所有选择。
模式四：预料未来
使我们能展望未来，看看它窨会有什么发展。
这第四种基本思考模式上的潜能——也就是向前计划，并在今日采取行动以预防明日不利情况的能力——也没有充分发挥。
你可以集合一个具有动作机能效率的团队，然而它要存在，却必须要有管理。如果你希望一个组织，能充分发展它的潜能，除了教导和引进一套共同的处理方式和共同语言，以供处理管理上的关切事项之外，你还必须要做许多事情。
组成了一个由决策主管所组成的任务小组，都熟悉决策理念。
他们完成了这一整套决策问题。“他们知道，应从何处开始，应该部些什么总是以及要做些什么事等”，以团队方式，来完成这项工作台的决策过程的方法。
第六章
无论管理者他们都具有相同、不可改变的思考模式（这是具有共同人性经验的结果）。改变的，只不过是事情的内容而已。
决策元素4步决策法
第一步：状况评估
第二步：总是分析
第三步：决策分析
第四步：潜在总是分析
第一步：状况评估
“现在发生什么事”你必须设定优先次序，并分派行动。
状况评估的目的，是为了要找出需要加以解决的总是需要做成的决策，问题分析、决策分析、以及潜在问题分析等
第二步：问题分析
抽取出必要的资料。
第三步：决策分析
“决策分析”。检视其目的。
第四步：潜在问题分析
也就是将来会变成什么样，以及可能会发生什么事，我们能够预见在某种状况下，这便是潜在问题存在的现象。没有人确知这个问题会发生，然而也没有人保证它不会。
便是组织运用潜在问题分析，以降低其总是的数目及严重性的方法。
所有的人类都与生俱有“状况评估”、“问题分析”、“决策分析”和“潜在问题分析”等思考能力。
思考技术——包括关于问题、决策，以及其他一切的组织事项等——都必须尽可能达到高水准。
团队合作必须经过精心设计与计划，或者透过团队成员彼此间的亲密熟稔，才能培养孕育出来。一个团体，可能因为长期一起从事某一项特殊任务，而成为团队。
它们的领袖便是那些能力最强、技术最好的人，然而这些团队，却不需要领袖来下达命令及指示。
高度秩序的协调性及团队精神。
复杂及混乱情况带来秩序的“发生什么事？”；在“因果关系”不明的任何状况下的“为什么？”；在考虑路线先后次序情况下的“哪一个？”；以及必须深思熟虑，以保护及培育组织前途的“前途为何”等思考方法。
第七章
主题：在组织内施行理性管理
“理性管理”的目标，在于充分利用组织人员的思考能力，并以这种能力解决组织的问题。
给予人们执行工作所需的观念性工具以及一套他们可以共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决问题、做成选择、预知未来有关事项，以及将复杂的状况分解为可以管理的部分。除此之外，必须为售货员提供一个支援性的机构，以使团队协调使用这些理念的方式，可以在此一机构内繁荣茁壮成长。
它代表组织动作方式一个重大改变，因此它必须由最高管理阶层来引进。
在组织日常工作中，使用最广泛的四种思考——找出原因、选出最佳的行动路线、预见未来的问题、以及使复杂的状况变得能够管理等——都可以透过“理性程序”的实施予以磨练、使其更具有生产力。
把一向被人忽略，示予使用或未被充分使用的智慧资源，充分发挥而已。它给予人们共同的方法和共同的语言，使他们能处理工作上所碰到的普遍与非常状况，从而在他们之间建立沟通的管道。
成功的七个基本条件
你使用“理性程序”理念所欲获得的成果，以及所想达成的目标，必须定义清楚，并能为最高管理阶层和所有参与者了解和接受。所有的售货员都必须支持这些理念在组织内的使用，包括在各阶层以及各种管理状况中。
如果希望理性程序的施行比较容易成功，必须使人们知道上司要他们学习什么，知道这些理念要如何使用，相信这些理念很有用，并且积极将这些理念付诸应用。当人们知道最高管理当局也了解、接受、和运用这些理念，并且完全支持这些理念在组织内的贯彻应用时，这些理念的成功应用便能够确保。
“理性程序”理念推广的方式要让人觉得：1它们是实用的，而且对那些使用的人有好处；2、它们与工作有关；3、它们很容易用在日常真实状况中。
人们不会抗拒那些可以给他们带来好处的实际而有用的理念，人们所抗拒的，是那些模糊的理念。
“理性程序”理念的应用，不是任其自然发展，而是透过某些技术来引导，这些技术能以真实人生中的问题及决策，从而确保其作为实用工具的成功。
组织内的系统和程序，经过修正及重新设计，以便配合“理性程序”理念，并做最大利用，从而使运用制度化。“理性程序”的四种思考模式，便成了作业的标准方式。
对于那些运用“理性程序”理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及管理这些理念运用的人。要能给邓奖励及个人成就感。“理性程序”先是大家所喜欢使用的方法，最后成为自动的思考与工作方式。
“组织”有持续的后续活动，以加强及磨练这些已经获得的能力，并将其应用延伸至组织的新领域，借以再度申明高最高管理阶层对于应用“理性程序”的决心。
对于“理性程序”的应用成果，持续的监测和评估，对于其进展情形能根据最初目标加以评鉴，并且将这些成果的回馈，提供给所有有关从士。
“装置”的意义
“理性程序”是一套做事的工具它是让人用来运用资料，使其具有生产力，以便能解释问题，并做成功的决策。
“理性程序”“装置”的涵义，远远超过我们日常所了解的训练一辞。训练所包含的，是把一群人集合在一起向他们介绍一套材料，让他们去学习，然后教他们回到各人的环境中。
“理性程序”的成功施行，要透过仔细的计划和准备。它所要完成的目标必须要订出来，并且为最高管理阶层主动接纳。也就那些把这些理念教导给那一群重要人员的人。
决策元素组织焦距法与个人焦距法
这是装置“理性程序”两种切然不同的方法。组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而个人焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用“理性和程序”来工作，并解决他责任范围内的有关事项。
组织焦距法
组织焦距法，开始时是最高管理阶层中，有人发现了一组需要予以分析及纠正的有关事项。
个人焦距法
个人焦距法的确良开始，是高级管理阶层中，有人认识到需要提高组织内的问题分析及决策分析能力。它的焦点在于个别使用者，也就是组织要透过“理性程序”的引进来提高其技能的人。大家都认为如果那些参与组织内重大事项的人，能以一种更有效率和更为彻底的方式处理这些事项，组织的整个生产力将能提高。
在一个常见的状况中，可以看到有六个人被指派要做成一项决策。其中四个人能够使用“决策分析”，另外两个人也将被派参加一个“理性程序讲习会。”这整个团队将能使用一种共同的方法，来做成决策。
——麦当劳连锁店
作为世界上最大的餐饮连锁店，麦当劳之所以能取得巨大的成功，要归功于其拥有最严格的理性管理，无论在什么地方都是如此。它坚定不移地对所有的连锁店（无论是公司所属的还是授权建立）都实施严格的监控。它创造了一个最杰出的范例，证明对一个企业的经营进行全方位的理性管理是可取的。
麦当劳的雇员都要求佩戴号码，男店员头发的长度与军人标准相同，鞋地得擦得雪亮。女员工必须穿黑色的浅跟鞋，戴发罩，只能化淡妆。
麦当劳的产品早期只有汉堡包、炸薯条、鱼片。
——食品虽然简单，但数千家连锁店的食品质量都统一得如出一炉；
——严格执行的苛刻的经营标准，其控制范围包括服务、卫生及其他各方面；
——态度和蔼的服务人员；
——大规模的主要针对家庭和儿童的广告宣传；
——看准家庭这个利润丰厚的消费市场，制定相应的营销策略，在产品、价格、宣传和选址（至少在早期，在郊区的分店周围有高密度的人口）上满足他们的需要。
总公司要对遍及在各地的连锁店保持严格的控制，充分的了解出现的总是和存在的机会，扩大它们的资产，促使其保持良好的形象与服务标准。